Казуальные миллионеры (часть 2)

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний

При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Результаты проекта, факторы успеха и планы на будущее

Проект запустили в апреле 2021 года и за 5 месяцев удалось:

• Обучить 21 584 директора магазина.

• Провести 1 105 тренингов с руководителями.

• Провести 3 000 рабочих групп по разбору результатов домашнего задания с руководителями.

• Получить 97% результат сдачи тестов по итогу обучения.

Что касается качественных результатов, то они тоже есть. Например, если раньше рядом с магазином начинался ремонт и проход к магазину был затруднен, то директор складывали руки и был готов, что в ближайшие 2 года продаж не будет. Сейчас же подавляющее большинство сотрудников имеют в арсенале 2–3 предложения, что делать в такой ситуации: где сделать обход, объездной путь, как вообще переделать вход и т.д.

«Казалось бы простой кейс – обучить 22 тыс. сотрудников работать с отчетами, но за ним стоит огромная работа, которую мы провели совместно с нашими подразделениями. Нас очень сильно поддержал бизнес и операционный HR, благодаря чему удалось реализовать проект с такими цифрами. Это только первая стадия, финальные результаты мы ждем в течение последующих 1,5 лет. Тем не менее уже сейчас бизнес чувствует, что сотрудники стали понимать, разбираться, задумываться», – резюмирует Елена Фабер.

В планах компании – учить директоров магазинов работать с Big Data. «В нашей компании мы живем в Big Data: через цифры и массивы данных мы понимаем, как управлять процессами. Чему и будем учить следующие руководящие уровни. Но к такой работе нужно иметь склонность, банально не у всех людей аналитический склад ума. Так что эта задача будет посложнее», – делится Людмила Боровкова.

Бытовые примеры предпринимательского мышления в «Магните» от Людмилы Боровковой.

«В одном из магазинов «Магнит у дома» в центре зала после ребрендинга открыли туалет, хотя он не предусмотрен форматом. В ходе разговора с директором магазина выяснилось, что торговая точка располагается на пересечении дорог возле остановки общественного транспорта, от которой люди обычно идут дальше, в микрорайон. При этом покупатели часто проходили мимо магазина и направлялись прямиком домой, поскольку нуждались в удовлетворении своих естественных потребностей. А чуть дальше по улице стоит магазин-конкурент, до которого из микрорайона идти ближе, чем до «Магнита». Такие нюансы мог узнать только директор торговой точки и при редизайне настоять на открытии уборной. Кстати, место под нее отняли у подсобки, поэтому совместно с дизайнерами он разрабатывал специальное стеллажное оборудование для хранения товаров на антресоли».

Еще пример: «В другом магазине «Магнит у дома» есть целый отдел с товарами для вязания. Спрашиваю, как родилась идея, ведь в матрицу формата не входят товары для рукоделия, а искусственный интеллект, планирующий ассортимент, не может такое просчитать. Оказалось, что в районе, где располагается магазин открыто несколько курсов по вязанию, и туда приезжает много женщин из разных районов города. Такой трафикогенерящий отдел никто, кроме директора магазина, увидеть не может».

Уникальность и особенности онлайн-школы «Умскул»

Дмитрий Данилов: «Название проекта родилось довольно просто из словосочетания «умная школа» («ум» от слова «умная», а «скул» от английского слова school – «школа»)».

В первую очередь, команду составляют сильнейшие преподаватели, методисты, разработчики, кураторы, маркетологи и пр. Сегодня в «Умскул» более 50 преподавателей и более 2000 менторов. Компания подбирает персонал долго и тщательно, но расстается быстро, если таковы результаты.

«Мой принцип взаимодействия с коллегами и партнерами – «win-win», когда каждая из сторон равноценно остается в выигрыше», – говорит Дмитрий Данилов.

В работе компания использует Agile-подход: нет бюрократии и лишних формальностей, все процессы организуются в онлайн-формате по удобному графику, ориентируясь на достижения личных и командных результатов.

«Важно отметить, что мы не стремимся искусственно «мотивировать» людей работать. Каждый сотрудник нашей компании занимается тем, что ему приносит профессиональное удовольствие и в будущем выражается в достойном доходе

Мы придерживаемся уважительного и доброго отношения друг к другу, тогда каждый член команды выполняет свою работу наилучшим образом», – отмечает Дмитрий.

Сегодня «Умскул – это крупнейшая в России онлайн-школа подготовки к ЕГЭ и ОГЭ. Уникальная IT-платформа, объединяющая более 50 000 учеников ежегодно и более 2000 менторов и 50 преподавателей, которая с помощью современных технологий, путем анализа образовательного процесса и подбора рекомендаций по дополнительным занятиям и домашним заданиям, позволяет пользователям не потерять в качестве обучения при онлайн-подготовке. Онлайн-школа основана в 2016 году в Казани, сегодня работает по всей России, а также за рубежом. С 2020 года компания «Умскул» является резидентом «Сколково». С 2021 года входит в экосистему VK. В 2022 году образовательная платформа «Умскул» присоединилась к Хартии «Цифровая этика детства» и вступила в АРПП «Отечественный софт».

Основную ЦА онлайн-школы Умскул составляют две большие группы: ученики 8-11 классов и их родители. Маркетинговое продвижение и распределяется на две ЦА (ученики и родители). С этого года «Умскул» начала активно взаимодействовать с учителями школ и проводить «пробники» (пробные выпускные экзамены) «под ключ».

Маркетинговая, рекламная и пиар-кампания начинается осенью и продолжается весь академический год до старта выпускных экзаменов, а летом идет активная подготовка к ней. Все промо-активности – на 90% digital.

Ядром школы является образовательная платформа собственной разработки. В приложении имеется: удобный календарь, вебинары, домашние задания, дополнительные материалы

Важно, чтобы обучение было не только полезным и интересным, но и удобным. Для вовлечения в процесс «Умскул» использует игровые механики

Геймификация в процессе обучения мотивирует ученика пройти курс до конца и выполнить ДЗ до дедлайна, а функция уведомлений помогает быть всегда в курсе расписания и новостей.

Направления работы «Умскул»:

• Подготовка к ОГЭ (в 9 классе).
• Подготовка к ЕГЭ (в 10 классе).
• Подготовка к ЕГЭ (в 11 классе).
• «Летняя академия «Умскул» (бесплатная программа социализации и подготовки к курсам мастер-группы).

Дмитрий Данилов: «Будущее онлайн-школы «Умскул» формируется из миссии проекта – сделать качественное и интересное образование доступным каждому человеку в мире».

Спустя 5 лет проект «Умскул» – лидер EdTech рынка по подготовке к ЕГЭ и ОГЭ, помогает ученикам по всей России получить доступ к качественному онлайн-образованию.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

• какие задачи решает;
• что нравится и не нравится в текущей работе;
• что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
• какие проблемы видит в команде;
• какие сложности видит в компании в целом;
• чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
• немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Что такое «Разговоры о важном»

«Разговоры о важном» — это получасовые классные часы, которые проводятся первым уроком по понедельникам во всех российских школах и СПО. Цель этих занятий, по словам генерального директора российского общества «Знание» Максима Древаля, — сформировать у школьников «любовь к Родине, гордость за свою страну, патриотизм»

Цель этих занятий, по словам генерального директора российского общества «Знание» Максима Древаля, — сформировать у школьников «любовь к Родине, гордость за свою страну, патриотизм».

В телеграм-канале Минпросвещения сказано, что в ходе «Разговоров о важном» дети будут обсуждать с учителем вопросы, связанные с историей и культурой России, её ролью в мировых процессах, с фокусом на традиции и особенности регионов страны. Первый «Разговор о важном» провёл в Калининграде 1 сентября 2022 года Владимир Путин

В этом уроке приняли участие только победители олимпиад. А массово в российских школах программа стартовала 5 сентября 2022 года с занятия на тему «День знаний»

Первый «Разговор о важном» провёл в Калининграде 1 сентября 2022 года Владимир Путин. В этом уроке приняли участие только победители олимпиад

А массово в российских школах программа стартовала 5 сентября 2022 года с занятия на тему «День знаний».

Все официальные материалы «Разговоров о важном» размещены на сайте «Единое содержание общего образования»: здесь можно скачать методические рекомендации, сценарии, видео, плакаты, презентации и интерактивные задания к урокам. Материалы появляются постепенно: на данный момент доступны программы двух первых занятий

Сценарии уроков и задания различаются в зависимости от возраста учеников. На главной странице проекта указано, что все материалы для учителей носят характер рекомендаций.

По задумке создателей, «Разговоры о важном» в школе строятся в форме диалога между классным руководителем и учениками. По словам главы Минпросвещения России Сергея Кравцова, «Разговоры о важном» не должны повторять традиционные для урока формы, задача учителя — вовлечь класс в обсуждение и ответить на вопросы, которые волнуют детей

Сценарии уроков включают в себя игры, интерактивные задания, работу с дополнительными материалами. В конце каждого занятия предполагается рефлексия — дети могут высказаться о том, что их заинтересовало, удивило, какие выводы они сделали. Начиная с 3-го класса, ученики могут оставить обратную связь о занятии в анкете, которая доступна по QR-коду.

Подготовиться к проведению «Разговоров о важном» учителя могут с помощью серии интенсивов «Классный марафон» от Академии Минпросвещения — ссылки на предстоящие трансляции появляются на странице «Сервиса для классных руководителей». Посмотреть записи уже прошедших интенсивов можно в группе Академии ВКонтакте — они собраны в отдельный плейлист

Отвечая на вопрос, обязательно ли посещение «Разговоров о важном», Минпросвещения ссылается на статью 43 ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», согласно которой обучающиеся обязаны «добросовестно осваивать образовательную программу, <…> в том числе посещать предусмотренные учебным планом или индивидуальным учебным планом учебные занятия». В то же время эти внеурочные занятия не предполагают отчётности, а ученики не получают за них оценки

Практикующий детский психолог Екатерина Мурашова
Бесплатный курс для современных мам и пап от Екатерины Мурашовой. Запишитесь и участвуйте в розыгрыше 8 уроков
Получить

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

• какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
• какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
• какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

1. Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
2. Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Зачем понадобилось перевоспитывать директоров?

Ключевая цель проекта – привить предпринимательскую культуру директорам магазинов, научив их анализировать финансовые результаты торговой точки и осознавать свои возможности на них влиять. Иначе говоря, нужно было научить директоров читать финансовый отчет, анализировать его и проявлять инициативу для улучшения показателей. Ведь результат каждого отдельного магазина напрямую влияет на EBITDA компании.

Идея возникла у руководства «Магнита» больше года назад, когда стало очевидно, что компания достигла плато: оптимизировала и реализовала все, что можно было сделать из головного офиса. Чтобы продолжать движение вперед, нужно меняться на уровне магазинов, а значит учить директоров мыслить как предприниматели. В таком случае специалисты на местах смогут посылать грамотные сигналы «наверх» о том, что нужно изменить, чтобы стать лучше для покупателей. Это даст качественный толчок к дальнейшему развитию сети.

Инициатором проекта выступил Руслан Исмаилов, директор розничной сети «Магнит». Корпоративная академия разработала методологию и обучающие материалы. Операционный HR-блок занимался внедрением проекта и был связующим звеном между высшим руководством компании и директорами магазинов.

Собеседование по телефону

Если вас пригласили на собеседование, значит, наниматель посчитал ваше резюме достаточно интересным, чтобы потратить на него больше рабочего времени. Теперь им нужно больше информации.Дерик, рекрутер компании Salesforce, говорит следующее о телефонных интервью:

«Изначально, при телефонном интервью я лично проверяю коммуникативные навыки и уровень заинтересованности. Когда я прошу рассказать кандидата о своём опыте, я ожидаю услышать объяснение технических явлений простыми словами».

Во время звонка наниматели узнают уровень вашей заинтересованности, коммуникативных способностей и поймут, насколько совпадают ваши ценности.

Уровень заинтересованности

Приготовьтесь объяснить, как эта позиция вписывается в вашу карьерную лестницу. Почему эта возможность важна для вас, что вы готовы предложить компании и почему сейчас для вас самое время сделать этот шаг.

Хорошо, если вы приведёте пример, как ваши навыки могут пригодиться компании. Для этого необходимо следить за тенденциями развития компании и отрасли в целом.

Коммуникативные навыки

Первые интервью часто проводят нетехнические специалисты, так что приготовьтесь объяснять технические термины простым языком. Простой способ — аналогии.

Представьте, что вы отвечаете на вопрос ребёнка: разложите проблему на простые и понятные части, не используйте компьютерный сленг и постарайтесь не переходить на снисходительный тон.

К примеру, вас просят объяснить функцию HTTPS. Пользователь Reddit u/CharlieKillsRats ответил на вопрос, сравнивая HTTPS с «секретным языком»:

«Представьте, что вы говорите на вечеринке с другом. У вас личная беседа, но каждый в комнате может подслушать вас. Тогда вы с другом начинаете разговаривать на секретном языке, который знаете только вы. Каждый может слышать разговор, но для окружающих он будет лишь неразборчивым шумом. Точно так же шифруются сообщения в HTTPS. Данные защищены, поскольку только выбранные получатели знают ваш язык».

В последующих звонках вы наверняка будете общаться с инженером, который будет оценивать ваши навыки технической коммуникации

Ему важно увидеть ход ваших мыслей и насколько ясно вы объясняете решения сложных проблем

Понимание культуры и ценностей компании

Культура и ценности компании идут рука об руку

Наниматели обратят внимание на стиль работы и выбор рабочего места. Например, могут попросить рассказать об идеальной рабочей обстановке или моментах, когда вы были горды или разочарованы работой

Для программистов важную роль играют способность читать чужой код и быстро писать чистый код.

Пример собеседования по телефону

После первоначального отбора каждая компания проводит своё телефонное интервью.

Для набора в команду разработчиков мы проводим интервью из трёх этапов: техническое собеседование, собеседование о продукте и общие впечатления.

Главный инженер Codementor считает, чтотехническое собеседованиенужно для определения уровня знаний и мышления разработчика. Самый часто задаваемый вопрос: «Опишите самый сложный баг, с которым вы сталкивались».

Разговор о продукте— лучший способ найти кандидатов, которые действительно заинтересованы работать в этой компании и отсеять тех, кто ищет любую возможность. Знание продукта и желание с ним работать означает для рекрутера, что вы готовы влиться в команду и трудиться эффективно.

Общие впечатления и разговор о ценностях— это свободное общение. Индивидуальность, интересы и ценности сложно сымитировать

Даже если получится, вы не сможете получить удовольствие от нового рабочего места, поэтому лично для вас важно быть собой

Барьеры разработки и внедрения

Корпоративная академия «Магнит» (в подразделении работают 102 сотрудника) создала обучающие материалы, инструменты и стратегию обучения для 22 тыс. директоров магазинов из 3 742 населенных пунктов по всей России.

«Мы договорились с бизнесом, что эту программу будет реализовывать сам бизнес. На себя мы взяли методологию и организацию процесса. Бизнес подтвердил, что это самая эффективная модель», – отметила Елена Фабер.

Но при внедрении возник ряд барьеров, иногда неожиданных.

Отсутствие автоматизированных отчетов по каждой торговой точке. Когда Елена Фабер пришла с проектом в отдел финансов, оказалось, что таких отчетов просто нет, а детализировать каждую подстатью в каждом магазине – отнюдь непростая задача

Также важно было настроить автоматическую отправку отчета сотруднику, чего раньше в компании не было.

Сложность обучения через видеоуроки, тренажеры, курсы (большая география торговых точек подразумевает разную специфику работы). Поэтому к процессу подключили руководителей на уровень выше

Это смягчило неопределенную боязнь со стороны директоров магазинов и дало им возможность пообщаться с теми, кого редко видят, а не со своими прямыми начальниками. Команда обеспечила материалами и организовала zoom-сессию для каждого руководителя (их 750 человек), который работал с директорами магазинов.

Сопротивление со стороны тех, кто будет реализовывать проект. Аргументы такие: «мы не можем», «не понимаем, зачем это надо», «не хотим». Руководители среднего звена «включили» инстинкт самосохранения: если подчиненные (директора магазинов) станут вдруг грамотными, то я (их руководитель) стану ненужной управленческой прослойкой. «Пришлось провести много бесед на тему того, что наша конечная цель не в сокращении штата. Тем более пока нет инструмента, который смог бы контролировать и управлять напрямую 22 тыс. сотрудниками по всей России», – объясняет Елена Фабер.

Что нужно для нового мышления?

В результате центральной задачей проекта стала трансформация роли директора магазина

Важно было изменить мышление и поведение руководителя, переключить его от исполнительной роли к инициативной позиции: от «говорю об идеях» к «реализовываю», от «отвечаю за продажи/потери» к «отвечаю за конечный результат» и т.д.. Для этого было необходимо:

Для этого было необходимо:

• Обеспечить знания по отчету profit&losses у всех директоров магазинов.

• Отработать навыки анализа отчета.

• Научить выявлять зоны улучшений по финансовым индикаторам.

• Выработать навыки составления плана действий в своей зоне ответственности по результатам анализа.

• Вовлечь руководителей в развитие своей команды через непосредственное участие в обучении.

«Мы хотели показать директорам магазинов, что конечный результат не определяется продажами. Есть так называемая конечная прибыль (EBITDA), куда включается, например, инкассация и ошибки при инкассации, счета за электричество, амортизация и т.д

Нам важно, чтобы сотрудники начали по-другому смотреть на свою работу: видеть совокупный результат конкретной прибыли и понимали, как эта прибыль вкладывается в общий результат компании», – объясняет Елена Фабер. Специалист уточняет, что чтение финансовой отчетности – это первая базисная ступень, которая позволяет видеть возможности и генерировать идеи на основе примеров и построения причинно-следственных связей.

Проверка гипотезы: действительно ли нужно что-то менять?

Перед началом работы Людмила Боровкова, HR-директор блока операций, совместно с директорами форматов выяснила, по каким критериям директор магазина оценивает успешность своей работы. Оказалось, что сотрудники мыслят двумя ключевыми показателями – выручкой и потерями. А в течение рабочего дня занимаются сугубо операционными процессами: приемкой и списанием товара, выставлением его на полки, сменой ценников, проверкой сроков годности и т.д. При этом высокая исполнительская культура тормозила, а не рождала желание проявлять инициативу, хотя директор регулярно получал обратную связь от супервайзера и территориального управляющего.

Подход 3. Покажите на примере

Лучший пример менеджера по продажам в любой компании это коммерческий директор, но к сожалению коммерческие директор так может быть занят управлением, что показать на своем примере профессионализм работы менеджером по продажам он вряд ли сможет. Ответьте себе на простые вопросы:

• Когда коммерческий директор отвечал на холодный звонок или делал холодный звонок?
• Когда коммерческий директор выезжал вместе с менеджером по продажам на начальную встречу?

С одной стороны коммерческий директор скажет: это не его прямые обязанности, а вот с другой стороны всё это способно очень сильно мотивировать вашу команду менеджеров по продажам и продемонстрирует истинную командную работу и сплоченность.

Если вы хотите понимать ваших менеджеров по продажам, необходимо попробовать пройти «километр в их обуви» — вы узнаете много интересного об индивидуальных чертах характера менеджера по продажам, а так же поймете проблемы, с которыми ваши менеджеры по продажам сталкиваются на рынке.  Данный подход будет особенно полезен при вхождении в должность коммерческого директора на новом месте работы.

3 подхода коммерческого директора